رویکرد ترکیب کارت امتیاز CRM و شش سیگمای استراتژیک

بروتون (Brewton) برای کمک به سازمان ها جهت موفقیت در اجرا CRM دو مدتولوژی کارت امتیاز CRM و شش سیگمای ستراتژیک را معرفی و ترکیب کرده است.

بروتون (Brewton) برای کمک به سازمان ها جهت موفقیت در اجرا CRM دو مدتولوژی کارت امتیاز CRM و شش سیگمای استراتژیک را معرفی و ترکیب کرده است.

الف- کارت امتیاز CRM

کارت امتیاز CRM یکی از ابزارهای قوی اندازه گیری عملکرد می باشد. این کارت طرح های مدیریت ارتباط با مشتری را به عوامل کلیدی موفقیت و معیارهای عملکرد تبدیل می کند که در هر دو موفقیت CRM را پیش بینی کرده و موجب می شوند. نمودار زیر نمونه ای از یک کارت امتیازی را نشان می دهد که عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه اجرا CRM اندازه گیری می کند:

• دیدگاه مالی: اهداف مالی CRM برای یک بخش خاص مشتری
• دیدگاه مشتری: برداشت مشتریان از ارزش
• دیدگاه عملیاتی: فرایندهایی که دانش و توانمندی های سازمان را به ارزش خاص مشتری تبدیل می‌کند.
• دیدگاه کارکنان/ فناوری اطلاعات: دانش فنی و مدیریتی و توانمندی های سازمان که عملکرد عملیاتی را برای یک بخش خاص مشتریان پشتیبانی و اداره می کند.

در حالی که در نگاه اول به نظر می رسد کارت امتیازی CRM، نوعی معیار اندازه گیری است، کارت امتیازی CRM انعکاس دهندۀ روابط «علت و معلولی» نهفته در پشت CRM سازمان برای  انتخاب صحیح اهداف و معیارهای لازم نیز می باشد. برای ایجاد و بهره گیری از کارت امتیازی CRM پیمودن پنج گام زیر الزامی است:

۱) تعریف استراتژی CRM: کارت امتیازی CRM با ترسیم اهداف سازمان و نحوۀ تحقق آنها شروع می شود. با تدوین استراتژی CRM معیارهای سنجش و محرک های عملکرد CRM مشخص می گردد. یکی از ابزارهای قوی تعریف استراتژی CRM «نقشۀ استراتژی CRM» نام دارد که نمونه ای از آن در نمودار زیر نشان داده می شود.

۲) انتخاب معیارهای CRM- در این مرحله معیارهای بیانگر عملکرد هر عامل موفقیت، انتخاب می شود. تعداد این معیارها به اهداف سازمان بستگی دارد که نوعاً می تواند بین ۲۵-۱۵ معیار باشد. معیارهای CRM می بایست منعکس کنندۀ عملکرد هر مسیر تماس با مشتری (تلفن، پست الکترونیک، وب، رویارویی مستقیم و امثالهم) باشد. اقدام بعدی انتخاب نقاط هدف عملکرد هر معیار CRM است.

۳) لایه بندی معیارهای CRM- زمانی که کارت امتیازی CRM طراحی شد، باید معیارهای آن به معیارهای عملکرد واحد سازمانی، گروه و هر کارمند سازمان لایه بندی شود. تکمیل این گام رابط قدرتمندی را بین تصمیم گیری های روزانۀ مدیران و کارکنان خط مقدم تماس با مشتریان و عملکرد CRM موجود می آورد.

۴) انتخاب و اجرای سیستم گزارشگری عملکرد کارت امتیازی CRM- انتخاب سیستم گزارشگری می بایست براساس مجموعۀ معیارهایی باشد که نیازهای گزارشگری عملکرد CRM سازمان را منعکس کند. برای حداکثرسازی نتایج لازم است توانایی سیستم گزارشگری عملکرد سازمان در برگیرندۀ منوها، جدول ها و نمودارهای عملکرد و داده های به موقع عملکرد باشد.

نمونه از یک کارت امتیاز CRM که برای هر بخش مشتریان هدف CRM طرح شده است

۵) معیارهای عملکرد CRM حول فرهنگ سازمانی- کلید حداکثرسازی بازده ناشی از کارت امتیاز CRM استفاده از آن برای تبدیل شدن به بخشی از فرهنگ سازمان است. تبدیل شدن به ارتباط محوری از طریق ارتباط دادن مستقیم معیارهای عملکرد به سیستم های هسته ای مدیریت سازمان محقق می شود. این سیستم ها همان انتخاب آموزش، طرح عملکرد و پاداش، ارتباطات و بهبود مستمر است.

نمونه از نقشۀ استراتژی CRM

ب: شش سیگمای استراتژیک

یکی از متدولوژی های مبتنی بر ارزیابی، جهت بهبود مستمر عملکرد سازمانی رویکرد شش سیگماست. این رویکرد که به معنی بهبود مستمر عملکرد سازمان و نیز میزان تغییرات در عملکرد ارضای نیازهای مشتریان است، ابتدا توسط شرکت موتورولا در دهۀ ۱۹۸۰ مطرح شد و شرکت هایی چون جنرال الکتریک مبادرت به پالایش آن کردند. این رویکرد دارای دو مدل DMAIC, DFSS می باشد. مدل DMAIC که از پنج گام تشکیل شده جهت بهبود تدریجی عملکرد فرایندهای موجود به کارگرفته می شود و از فنون و ابزارهای آماری بسیاری استفاده می کند که تا علل ریشه ای مشکلات عملکرد فرایندها را شناخته و راه حل هایی را برای نیل به اهداف بهبود عملکرد انتخاب کند. مدل DMAIC در جدول زیر نشان داده می شود.

مدل DFSS شش سیگما حول دو فصل بهبود مستمر تمرکز دارد: (۱) فرایندهای موجودی که در آن اثرات مدل DMAIC برای تحقق سطوح عملکرد لازم کافی نبوده و تغییرات چشم گیری در طراحی فرایند لازم است. و (۲) در مواردی که هیچ فرایندی فعلاً موجود نیست.

بسته به حیطه و اهداف بهبود، اکثر پروژه های شش سیگما بین سه تا نه ماه اجرا می شوند. سازمان هایی چون جنرال الکتریک شرکت پست فدرال اکسپرس ایالات متحده و سیتی بانک از طریق اجرای شش سیگما به بهبود عملکرد قابل توجهی دست یافته اند. یکی از درس هایی که این شرکت ها از اجرای شش سیگما آموخته اند این است که این پروژه ها را باید با اهداف استراتژیک سازمان پیوند زد تا شش سیگمای استراتژیک به وجود آید.

گام های مدل DMAIC

ج: ترکیب کردن کارت امتیاز CRM با شش سیگمای استراتژیک

کارت امتیاز CRM نوعی ابزار اندازه گیری عملکرد استراتژیک است، و شش سیگمای استراتژیک ابزار بهبود عملکرد استراتژیک محسوب می شود هر دو ابزار، متدولوژی های قدرتمند مبتنی بر اندازه گیری به شمار می روند که می توانند نتایج قابل توجهی را تولید کنند. با ترکیب کردن این ابزارها اثرات موفقیت CRM می تواند متعدد باشد. نمودار زیر نشان می دهد که چگونه این دو رویکرد می توانند در رویکرد «حلقه بسته ای» جهت حداکثرسازی عملکرد CRM سازمان یکپارچه شوند.

براساس این مدل زمانی که کارت امتیازی CRM اجرا گشته و روش های عملکرد هر کدام از معیارهای آن تدوین شود، آن دسته از معیارهایی که نمی توانند اهداف طراحی شدۀ عملکرد را برآورده سازند برای طرح های شش سیگمای استراتژیک انتخاب می شوند. برای هر طرح شش سیگما اساسنامه پروژه ای با توجه به اهداف، مقاصد، حیطه، فواید مورد انتظار و نقاط عطف کلیدی در برگیرندۀ تلاش های  بهبود عملکرد ایجاد می شود. همچنین از کارکنان منتخب و مدیران پروژه، گروه شش سیگمای استراتژیک انتخاب می شوند. در نهایت اهداف بهبود و مدل مناسب بهبود شش سیگما انتخاب می شود. آنگاه گروه شش سیگمای استراتژیک به دنبال کشف علل ریشه ای عملکرد ضعیف برای معیارهای CRM هدف برمی آید. در سازمان هایی که معیارهای CRM آنها با معیارهای سنجش عملکرد سطح پایین تر سازمانی (مثل واحدها، گروه ها، کارکنان) مرتبط می شود، گروه شش سیگمای استراتژیک می تواند به سرعت معیارهای سطح پایین تر (محرکان عملکرد) را که به عملکرد استراتژیک ضعیف کمک می کنند را شناسایی کند.

یکپارچه سازی کارت امتیازی CRM و شش سیگمای استراتژیک

آنگاه گروه شش سیگمای استراتژیک هرکدام از معیارهای «محرک» دارای عملکرد پایین را برای تعیین علل ریشه ای عملکرد ضعیف تجزیه و تحلیل کرده و راه حل هایی را برای تحقق اهداف بهبود عملکرد شناسایی می کند.

زمانی که گروه شش سیگمای استراتژیک تجزیه و تحلیل های خود را تکمیل کرد و راه حل های بهبودی را که موجب تحقق اهداف می شوند انتخاب و تست کرد، راه حل های ارائه شده اجرا می شوند. بالابردن سطح عملکرد در معیارهای CRM هدف به نوبه خود موجب افزایش موفقیت کلی CRM سازمان می شود. مزایای این رویکرد یک پارچه و مبتنی بر ارزیابی CRM عبارتست از:

• حوزه های بهبود عملکرد CRM به سرعت شناسایی می شوند.
• منابع محدودی به سمت طرح های بهبود که بر موفقیت CRM تأثیر می گذارند به طور خودکار روانه می شود.
• راه حل بهبود عملکرد CRM براساس داده های «سخت» انتخاب می شوند.
• حداکثر بازده سرمایه گذاری در CRM می تواند محقق شود.

تحقیق فرایند بالقوه این رویکرد بهبود و ارزیابی CRM مستلزم رهبری متعهد و وجود زیرساختار موثر اجرا است. جدول زیر برخی از نقش ها و مسئولیت های کلیدی موفقیت را برمی شمارد.

نقش‌ها و مسئولیت‌های کلیدی یکپارچه سازی موفق کارت امتیازی CRM و شش سیگمای استراتژیک